“醫(yī)生，我們需要召開有關管理大數(shù)據(jù)人力資源的會議！”這是自2014年以來首500名HR的新要求，在所有要求中也位居前三名。是，盡管許多專業(yè)的人力資源擅長使用數(shù)據(jù)，并且許多人力資源認為他們已經(jīng)引入了處理公司中大數(shù)據(jù)的方法，但絕不是這種情況。數(shù)據(jù)具有4V特性，即容量（質(zhì)量），速度（高速生產(chǎn)），種類（多樣性），真實性（真實性）。
　　于它是自動提取的，因此可以確保始終有足夠的數(shù)據(jù)源和刷新，因此它可以在大多數(shù)區(qū)域中準確地指導資源分配。力資源管理包括分配人員和相關資源（文化，激勵資源）。果您使用大數(shù)據(jù)對人員和其他資源進行數(shù)字化處理，然后使用算法將其匹配，那么顯然會有無限的想象力。

　　
　　先，需要對人們進行掃描以清楚地理解“一個人是什么”。次，該職位已數(shù)字化，每個職位所需的人員類型也是如此，因此組織，業(yè)務流程和職位系統(tǒng)不再是員工離職能力的限制。工還可以在各個職位上扮演其他角色，并且該方法沒有邊界協(xié)作，可以最大限度地利用人員并最大化勞動力的生產(chǎn)成本。三，通過數(shù)字化培訓資源（培訓內(nèi)容，形式等），可以組織和推廣員工最需要的培訓支持。
　　個人的培訓都是高度個性化的，最需要的本身并學會使用它可以很好地利用，并且在學習實際輸出的過程中幾乎沒有損失。四，激勵資源被數(shù)字化。個人獲得的激勵都是高度個性化的，也是最需要的。相同的成本，每個人對總薪酬的看法可以擴大到極限。際上，專業(yè)HR都在處理數(shù)據(jù)。們測試員工的能力，評估職位，評估績效并使用數(shù)據(jù)制定決策。數(shù)據(jù)是指難以用常規(guī)軟件工具捕獲，管理和分析的大容量數(shù)據(jù)。據(jù)量多達“ TB”。于一個10，000人的企業(yè)來說，即使您完全包括技能，績效，職位和SOP等傳統(tǒng)數(shù)據(jù)，您也只能使用“ GB”作為單位，權(quán)重也相差很大。
　　力資源部認為，數(shù)據(jù)量已經(jīng)足夠大，難以管理。際上，這種數(shù)量的數(shù)據(jù)可以通過本地軟件的計算能力來解決（甚至可以直接使用Excel表），并且不需要在Internet上使用云計算，因此顯然不是大數(shù)據(jù)。什么我們無法達到大數(shù)據(jù)量？關鍵是要通過HR了解數(shù)據(jù)。力資源部收集數(shù)據(jù)的傳統(tǒng)思想是“存在收集相應數(shù)據(jù)之前進行反思的框架”。
　　多數(shù)數(shù)據(jù)來自數(shù)據(jù)生成，然后該報告要求數(shù)據(jù)庫有選擇地逐級報告，這會消耗大量數(shù)據(jù)。如，為評估員工的績效，人力資源將要求主管在工作完成后根據(jù)評估指標收集數(shù)據(jù)，然后對其進行計算和匯總，最后將其報告給服務部門。力資源。種思維方式意味著傳統(tǒng)數(shù)據(jù)具有典型的“非大數(shù)據(jù)”特征，這極大地限制了數(shù)據(jù)可以發(fā)揮的力量。先，這種傳統(tǒng)數(shù)據(jù)是“冷備份”而不是“熱備份”。備份被稱為后代，成本非常高。據(jù)收集過程使人力資源慘淡。們必須不斷地回電話給銷售部門，并一遍又一遍地支付培訓費用，以確保統(tǒng)一的統(tǒng)計能力。備份是通過工作流程非自愿生成數(shù)據(jù)。要員工在工作，數(shù)據(jù)自然就會在“云平臺”上運行，并且該數(shù)據(jù)也可以由平臺的IT功能實時處理。次，此數(shù)據(jù)是“報告數(shù)據(jù)”而不是“源數(shù)據(jù)”。告數(shù)據(jù)是經(jīng)過處理的數(shù)據(jù)，例如在餐飲業(yè)務中某天收到的客戶數(shù)量。
　　數(shù)據(jù)是指未處理的數(shù)據(jù)，是工作流的完整表示。工在特定時間從某個年齡段接收客戶，這在很大程度上意味著服務的難度（例如接待時間，提供的服務數(shù)量）。工A服務的客戶數(shù)量是員工B的兩倍。果僅關注此報告中的數(shù)據(jù)，我們可以得出結(jié)論：A的績效優(yōu)于B。是，如果您注意從源數(shù)據(jù)來看，您可能會發(fā)現(xiàn)B的每個客戶服務的持續(xù)時間是A的持續(xù)時間的三倍，并且為每個客戶提供的服務數(shù)量是A的兩倍……這是寶貴的信息！根據(jù)對這些原始數(shù)據(jù)的分析，NBA球隊休斯敦火箭隊總經(jīng)理莫雷選擇了潛力巨大的球員，這些球員被低水平的報告數(shù)據(jù)所淹沒（項目機會在項目后面）。三，這些數(shù)據(jù)是“樣本”而不是“完整圖像”。于數(shù)據(jù)是在特定時間針對特定字段提取的，因此該數(shù)據(jù)僅是樣本，而不是完整的圖像。要是樣本，就可能發(fā)生偏差。如，一些咨詢公司在進行業(yè)務參與度調(diào)查時采用了抽樣方法。使樣本特別大，也不是大數(shù)據(jù)。這種情況下，電纜可能會有抽樣偏差，雖然可以通過各種技術(shù)來減少這些干擾，但是可以通過問卷調(diào)查引導員工，也可以通過訪談的氣氛來引導員工。

　　是，如果他們在社交工具（例如論壇，微博和微信）上捕獲并分析所有員工的關鍵字，甚至對員工的行為（例如出勤時間，加班，合作次數(shù)，應用培訓等）數(shù)量等）就是大數(shù)據(jù)。這種情況下，偏差幾乎是不可能的。覺得很難！這絕不是由于材料限制，許多公司已經(jīng)有可能吸收數(shù)據(jù)。

　　先是部門游戲的問題。
　　了使銷售部門將生產(chǎn)數(shù)據(jù)導入人力資源管理信息系統(tǒng)，這意味著供應空間被擠出了。去，部門，組織，員工和員工可以留出空間并與人力資源部門協(xié)商。我研究的一家公司中，HR打算建立一個大數(shù)據(jù)云平臺，這意味著必須將多個生產(chǎn)信息系統(tǒng)與管理信息系統(tǒng)集成在一起。人力資源，商務部門幾乎變得透明，因此部門負責人出于安全考慮拒絕了他。求。

　　二是對人力資源的恐懼。打籃球的人踢足球，他們不會。對巨大的數(shù)據(jù)，HR處理數(shù)據(jù)的能力決定了它們的狀態(tài)。管觀點如此廣泛，以至于可以成為公司內(nèi)的“神”，但這種角色轉(zhuǎn)變也使他們感到不舒服，因此最好堅持自己的“安全區(qū)” 。三是領導思維問題。前，由于內(nèi)部依賴傳統(tǒng)游戲方式，很少有老板喜歡這些數(shù)據(jù)。使是在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的最前沿，也有像Fanke這樣的公司因為無法處理數(shù)據(jù)而失去了對供應鏈的控制。

　　
　　怪他們過去的成功不是基于數(shù)據(jù)。此，在這些公司中，前線活動不會處理數(shù)據(jù)，更不用說二線人力資源管理了，但由于擔心部門游戲和人事管理，因此需要一個強有力的老板來進行設計。像亞馬遜的偏執(zhí)狂貝索斯一樣。
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